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聯想公司的跨國經營策略
作者：佚名 日期：2002-1-10 字體：[大] [中] [小]
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侯建平
從l1名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10余年時間，聯想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為—個年出口創匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發展起步晚，相關產業落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業走向國際市場已成為一種潮流，分析聯想公司跨國經營的成功經驗，對我國正在或打算從事跨國經營的企業，都具有非常重要的意義。
聯想公司是由中國科學院創辦的科技開發企業，成立于1984年 l1月，主要從事計算機生產、維修、技術服務以及計算機軟件開發，公司的跨國經營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯想和香港聯想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，年度經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。聯想公司的跨國經營之所以能取得如此的成就，起決定作用的是其正確的跨國經營策略，具體來說，主要有以下幾點：
一、“取長補短，優勢互補”
——選擇正確的合作伙伴
聯想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司——香港聯想電腦公司。
香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足：中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業于英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，其資本并不雄厚，技術開發實力也不能與聯想公司相比，但這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，使得三方各出資30萬港元創辦的、以海外貿易為主的香港聯想電腦公司取得了極大的成功，該合資公司開辦當年，營業額就達到1．2億港元，不僅收回了全部投資，而且還拿出100萬港元購買了香港一家有生產能力的Quantum公司，為香港聯想公司自行研制開發產品建立了一個基地。
二、“兩頭在外，中間在內”
——合理的價值鏈地理布局
企業跨國經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地理布局，即決定企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。聯想公司根據計算機產業的價值鏈構成特點以及大陸和香港的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。
所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節(如圖l)，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。
“中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。
三、“田忌賽馬，以上對下”
——正確的產品定位
自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯想計算機公司就利用Quantum的廠房設備著手搞產品開發。此時香港聯想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當時國際市場上已有的大型計算機生產廠商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，聯想公司無論是在技術、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。
聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。
四、“放長線，釣大魚”
——高質低價的銷售策略
巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領域，使得微機市場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產技術也日趨成熟，這兩方面因素造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。聯想公司認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。
本著“以上對下”的策略，聯想公司在產品開發上首先選擇了286機型，在開發和生產聯想286產品時，聯想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環節，使其產品質量在同類286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l一2美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續幾個月，共賠了近10萬美元。這些虧損由香港聯想公司的貿易盈利來彌補。然而，由于286產品的市場壽命期很短，這種虧損的態勢并沒有持續很久，而聯想公司卻因此創立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產品逐漸被淘汰，聯想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創立的良好品牌形象，聯想公司產品的銷售獲得了極大的成功。香港聯想集團董事局主席柳傳志曾經對記者透露，該公司生產出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。總之，正確的經營策略是聯想公司跨國經營取得成功的關鍵，我國其他企業在從事跨國經營時，應汲取聯想公司的經驗，立足長遠，制定正確的經營策略：在投資方式上，資金實力不足時，應以合資經營為主；采取合資經營時，應認清自身的優劣勢，選擇合適的合作伙伴，做到既不受制于人，又能取長補短；應做好價值鏈的合理布局；應掌握競爭對手之所在、之所為，采取合適的競爭戰略；應采取合適的策略，力爭創立自己的品牌等。